Czym nie jest Workload Management

Samo określenie – Workload – nie jest w sumie takie całkiem nowe. Pochodzi z lat 40 XX w. i jak można się domyślić, jest zbitką dwóch angielskich słów „work” oraz „load”. Źródła (np. Merriam-Webster) podają, iż pierwsze użycie takiej zbitki – jeszcze w formie work-load – odnotowano na przełomie XIX i XX wieku. Tłumaczenie na język polski jest jednoznaczne i nie kryje żadnej tajemnicy. Jest to po prostu obciążenie pracą, najczęściej odnoszone do osoby czy grupy osób lub do całej organizacji.

Znaczenie terminu Workload Management

Skupmy się jednak na tym, co termin „workload” znaczy. Odpowiedź nie będzie pochodzić z żadnych słowników, czy mądrych opracowań, ale z mojej własnej analizy tematu i wieloletnich doświadczeń z różnymi systemami wspomagającymi  zarządzania zadaniami – własnymi, zespołów z którymi pracowałem oraz dla których dostarczałem rozwiązania procesowe.

Jeszcze mała dygresja apropo słownictwa i terminologii. Ponieważ alergicznie reaguję na nadużywanie  tzw. nowomowy biznesowej z targetami, taskami, asapami itp, to będę posługiwał się naszym ojczystym językiem, choćby po to by samemu sobie udowodnić że się da.

Jak poprawnie skategoryzować i osadzić w kontekście termin Workload Managment? Przyznam że w pierwszej chwili odpowiedź uznałem za banalną. To po prostu zarządzanie zadaniami. I wtedy  pojawiła się  druga myśl, a dokładnie pytanie: co w takim razie oznacza Workflow Management i Task Management? Z rozpędu można by przyjąć, że te wszystkie terminy dotyczą tego samego, ale tak nie jest. To prawda, można je powiązać przez wspólny obszar którego dotykają, ale odnoszą się do zupełnie innych jego aspektów. Skoro wprowadziłem dwa nowe terminy do tej wypowiedzi, to pozwolę sobie przybliżyć ich znaczenie, a   właściwie moje ich rozumienie. Stąd już prosta droga do odpowiedzi na tytuł tego artykułu.

Zacznijmy od Workflow, czy Workflow Management. Najczęściej spotykam się z zamiennym używaniem tego pojęcia z tytułowym Workload’em. A jest to błąd. Wokflow, to przepływ pracy. Definiuje w jaki sposób jakieś złożone zadanie (lub proces) powinno być wykonane, aby zostało zrealizowane poprawnie, w optymalny sposób. W języku polskim najbliższym odpowiednikiem słowa Wokflow jest moim zdaniem „proces”, oczywiście w jego znaczeniu z domeny organizacji i zarządzania. Lepiej odwzorowującym prawdziwą naturę tego słowa jest termin „przepływ zadań” lub „przepływ pracy”. Mówiąc wprost workflow to taka receptura, mówiąca co trzeba zrobić i w jakiej kolejności, aby poprawnie zareagować na określone zdarzenie, lub z danych wejściowych uzyskać na wyjściu to czego oczekujemy.

I tutaj przyznam się bez bicia, że słowa wokflow sam często używam, bo jego zwarta forma i precyzja oraz brak równie celnego polskiego zamiennika w zasadzie nie daje wielkiego wyboru, tak więc od tego miejsca przestaję oznaczać to słowo jako zapożyczone.

Opisy procesów, czyli obrazowanie workflow

W opisach procesów, workflow najczęściej jest wizualizowany jako diagram korzystający z notacji BPMN gdzie w zależności od poziomu szczegółowości możemy mieć różnego rodzaju zadania, aktorów, zdarzenia. Jako że nic nie zastąpi dobrego przykładu, poniżej przedstawiam hipotetyczny i uproszczony proces obsługi zamówienia internetowego.

Diagram obrazuje, co musi się wydarzyć od momentu wpłynięcia zamówienia do skutecznego dostarczenia do zamawiającego. Z opisu czynności można się już domyślić, gdzie w procesie poszczególni pracownicy będą uczestniczyć, gdzie czekamy na zdarzenia z zewnątrz, gdzie należy coś wysłać.

Kolejny diagram, to ten sam proces, który dzięki notacji BPMN pozwala przejrzyście zilustrować kategoryzacją poszczególnych czynności.

Przepływ pracy pomiędzy członkami zespołu / pracownikami jest tutaj w pełni usystematyzowany. Wiemy dokładnie co i w jakiej kolejności się wydarzy. I to właśnie – nie mniej ni więcej – opisuje workflow. W zależności od tego jak szczegółowo dany proces sobie rozpiszemy, uzyskamy „pająka” pozwalającego precyzyjnie określić jakie są procedury obsługi, jak zareagować na pewne zdarzenia z zewnątrz (np. telefon od zamawiającego, że on jednak odstępuje od umowy), gdzie mamy punkty pomiaru wydajności procesu, gdzie są punkty kontroli czasu.

Żeby nie było, że to takie skomplikowane, to workflow może mieć również mniej formalną reprezentację niż diagramy BPMN. Może to być np. umowa zespołu zarządzającego zadaniami w systemie JIRA, określająca które zadania o jakim statusie należy przekazać innej osobie do weryfikacji, dokończenia itp.

Od Workflow Management do Workload Management

Stąd już tylko krok do Workflow Management, czyli… procesu zarządzania procesami. Tak, brzmi jak masło maślane, ale to w pełni poprawne określenie. Proces w teorii zarządzania to powtarzalny, rozciągnięty w czasie zbiór logicznie ze sobą powiązanych czynności, które mają pomóc zrealizować jakiś cel. Celem w przypadku Workflow Management’u, jest dostosowywanie istniejących procesów do zmieniających się realiów, kontrolowanie wzajemnych powiązań między procesami oraz ich optymalizacja, pozwalająca skrócić czasy realizacji lub redukować koszty. To już zupełnie inna dyscyplina, która wymaga sporo wiedzy analitycznej (procesy) i danych. W przypadku procesów, dane to czasy realizacji poszczególnych zadań, liczba tych zadań i w przypadku procesów mocno obwarowanych ograniczeniami czasowymi, dane te należy stale monitorować i mieć je dostępne..

I tutaj właśnie wkracza Workload Management. Zanim mu się bliżej przyjrzymy, jeszcze krótka wycieczka w kierunku Task Management, czyli zarządzania zadaniami. Mimo zupełnie różnie brzmiącej nazwy,  termin ten jest już znacznie bliżej tematu przewodniego. Dla wyjaśnienia posłużę się przykładem wcześniej prezentowanego procesu. Przyjmijmy że mamy w organizacji 4 działy pracowników, które biorą udział w obsłudze zamówienia:

• księgowość – odpowiada za wystawienie i zarejestrowanie dowodu zakupu,
• magazyn – osoby odpowiedzialne za przygotowanie przedmiotu zamówienia do dostawy,
• sprzedaż – obsługuje w ramach naszego procesu zamówienia z odbiorem na miejscu,
• doręczenia – dział obsługujący zadania związane z wysyłką zamówień do klienta.

Na diagramie BPMN można tak ułożyć proces, aby zadania dla każdej z grup były wydzielone na osobnych torach – pomaga to zwizualizować i w przejrzysty sposób wyodrębnić odpowiedzialność poszczególnych działów w ramach procesu. Na potrzeby tego artykułu przyjmę jednak notację kolorystyczną. Zadania za które odpowiedzialne są poszczególne grupy, wyróżniłem kolorami.

Jak widać, najwięcej zadań będzie przypadać dla grupy doręczenia (wyróżniona na niebiesko) nie mniej wcale nie musi być to grupa najbardziej obciążona pracą i pewnie nie będzie. Najwięcej pracy (nie zadań) do wykonania będzie miała grupa magazyn (wyróżniona na pomarańczowo). Dlaczego tak jest przeczytacie dalej. Tutaj skupmy się na grupie doręczenia – bo ich zestaw zadań będzie najbardziej różnorodny, co zobaczycie na  poniższej, przykładowej liście .

Zadania te wynikają bezpośrednio z zaprezentowanego procesu obsługi zamówienia. Nie mniej na liście zadań może pojawić się więcej zadań, które wynikają z innych procesów lub pojawiają się z potrzeby chwili, np.: Szkolenie BHP, Telekonferencja, Ocena roczna itp. Osoba, która będzie odpowiedzialna za wykonanie zadań z takiej listy, będzie musiała nimi zarządzić i zrobi to albo  sama na podstawie własnej wiedzy i doświadczenia, albo posiłkując się priorytetami zadań, terminami ich realizacji i krytycznością.

Task Management to nic innego jak nadzorowanie wykonywania zadań przez odpowiedzialne za nie osoby wedle ustalonych wcześniej reguł. Im bardziej precyzyjne reguły, tym sprawniejsza realizacja tych zadań . Nie mniej, jest to bardziej zarządzanie lokalne, nastawione na możliwie szybką obsługę zadań . Co ciekawsze, skuteczne egzekwowanie reguł wykonywania zadań, wcale nie musi zapewnić płynności pracy w organizacji czy zespole, ani nawet tego, że lista zadań nie będzie rosła. To bardziej zestaw wytycznych, mówiący jak reagować na nowo pojawiające się zadania, kiedy rzucać wszystko i brać się za coś pilniejszego. Łatwo sobie wyobrazić, lub wręcz przywołać z własnego doświadczenia sytuacje występowania konfliktów priorytetów, gdzie beneficjenci różnych zadań przydzielonych do  jednego wykonawcy licytują się czyj „krytyczny” priorytet jest bardziej krytyczny. Tutaj właśnie Task management z dobrze określonymi i dopasowanymi do realiów regułami realizacji zadań wsparty wiedzą i oglądem sytuacji przez odpowiednio umocowanego arbitra, może okazać się panaceum. Nie mniej dalej nie jest to Workload Managment.

Workload Management – dlaczego jest tak ważny?

No dobrze, skoro już wyjaśniłem czym Workload Management nie jest, to czas aby odkryć karty i zdradzić czym jest i dlaczego jest taki ważny. Jest na pewno powiązany z obydwoma terminami, którym przyjrzeliśmy się wcześniej  i to całkiem ściśle. Są to bowiem w pewnym sensie naczynia połączone, które wpływają na siebie nawzajem. Jak przytoczyłem na wstępie, to nic innego jak zarządzanie obłożeniem pracą, ale w kontekście realizowanych przez nasz zespół/organizację procesów. Moim zdaniem, ze wszystkich opisanych wcześniej terminów , ten ma najwięcej wspólnego z zarządzaniem. Aby zbliżyć się bardziej do jakiegoś namacalnego przykładu, wróćmy do  znanego nam już procesu obsługi zamówień internetowych. W kontekście tego procesu i organizacji, w której został zaimplementowany:

• Workflow Management – jest narzędziem, które adresuje problem najbardziej optymalnego sposobu realizacji zamówienia z wykorzystaniem narzędzi którymi  dysponujemy
• Task Management – to narzędzie niejako „stanowiskowe”, dla osób odpowiedzialnych za wykonywanie zadań. Definiuje reguły realizacji zadań, które wynikają z kolejnych zamówień.
• Workload Management – to narzędzie pozwalające odpowiedzieć na takie ważne pytania jak:
  • Ile zamówień będziemy w stanie obsłużyć posiadanym zespołem
  • Jak długo będzie trwała obsługa zamówienia od jego przyjęcia do wysyłki do klienta.

Na bazie powyższego można już wychwycić jak interdyscyplinarnym i ważnym zagadnieniem jest Workload Management. Z jednej strony dotyka oferty i usług realizowanych przez organizację – w naszym przykładzie jest niejako papierkiem lakmusowym procesu sprzedaży. Z drugiej strony wymaga spojrzenia na zespół i odpowiedzi na pytanie, czy jesteśmy przeciążeni zadaniami i zespół należy wzmocnić, czy też jest coś co nie pozwala naszemu zespołowi efektywne wykonywać swoich zadań.

Zarządzanie obciążeniem pracą ściśle wiąże się z danymi. Aby było efektywne i miało sens, musi być realizowane w oparciu o miarodajne informacje pozyskiwane z narzędzi w których nasze procesy biznesowe są realizowane. Optymalizacje procesów biznesowych – które zakwalifikowałem wyżej do Workflow Management – mogą być wykonywane po części „na logikę”, ale wtedy trzeba mieć bardzo duże doświadczenie i uważać by nie wpaść w pułapki wynikające z niewidocznego z poziomu diagramu aspektu czasu i liczby procesów. Logika działania procesu bez nałożenia na nią wolumenu danych jakie są przetwarzane, często nie pokaże niektórych zjawisk.

Wróćmy po raz kolejny do naszego przykładu. Skupmy się wyłącznie na kolorach zadań.

• Ilościowo – „niebiescy” będą mieli na pierwszy rzut oka najwięcej zadań, ale w ramach jednego procesu będą to wyłącznie dwa powtarzalne typy zadań – zarejestrowanie przesyłki i wprowadzenie jej numeru do procesu. Stosunkowo proste, standardowe, powtarzalne w dużej skali. Nie wszystkie zamówienia będą również wymagały wysyłki. Całość realizuje jeden zespół, więc można przyjąć, że dobrze zarządzenie realizacją pozwoli płynnie obsłużyć zadania z tej puli.
• Zatem „fioletowi” – czyli księgowość – to pierwszy zespół przez który będą musiały przejść wszystkie zamówienia. Są krytyczni, bo pozostałe zespoły nic nie zrobią, jeśli zadania zaczną utykać tutaj. Nie mniej zadanie to jest wysoce standaryzowane. Wprowadzenie zamówienia i wystawienie dokumentu (zazwyczaj elektronicznego), można szybko wykonać przy czym szybko znaczy w kilka minut lub wręcz w znakomitej większości dodatkowo zautomatyzować.
• No to „pomarańczowi” – wszystkie zamówienia również przejdą przez nich. Ale… jedno zamówienie to może być kilka przedmiotów, każdy może występować w różnych wariantach. Każde zamówienie będzie inne. Każde trzeba spakować. Jeśli nie mamy zautomatyzowanych hal magazynowych, to zebranie przedmiotów, odliczenie ich, przygotowanie odpowiedniego opakowania zbiorczego, sprawdzenie przed zapakowaniem … tak, to tutaj będzie „gorąco”. To miejsce procesu potencjalnie będzie wymagało największej uwagi i monitorowania. W końcu Amazon ma wielkie centra logistyczne nie dlatego, że posiada witrynę sklepu dostępną na całym świecie, nie dlatego że świadczy usługi chmurowe, ale dlatego, że kluczem do rosnącej sprzedaży jest zapewnienie odpowiedniej logistyki.

Powyższy przykład przytoczyłem na potrzeby niniejszego artykułu, bo chyba każdy z czytelników robił zakupy w internecie chociaż raz. Łatwo więc sobie wyobrazić, co się będzie działo z naszym procesem przy rosnącej liczbie zamówień i rozrastającym się asortymencie w ofercie.

Teraz jasno widać, iż Workload Management do efektywnej realizacji wymaga danych, danych jak najbardziej aktualnych płynących z dokładnie określonych miejsc w naszych procesach. Wymaga również stałego nadzoru nad tym co się obecnie dzieje w naszej organizacji, aby można było rozróżnić chwilowe „górki” od groźnych zatorów. Dane ilościowe trzeba korelować z sytuacją otoczenia, ekosystemem w jakim pracują zespoły obsługujące procesy, czy czasem w jakim obserwujemy odchylenia od normy. W końcu, musimy mieć albo założenia, albo dane bazowe pozwalające określić czym jest owa „norma” do której będziemy się odnosić. I najważniejsze – pamiętajmy że poza danymi ilościowymi, wszelkie pozostałe „cyferki” wyliczane na ich podstawie to uśrednienia i trendy – pokazują że coś się zmienia, ale w żadnym wypadku nie mogą być bezkrytycznie traktowane jako sygnały do radykalnych działań.

Wsparty odpowiednimi narzędziami – jak choćby opracowywany przez nasz zespół system DWM – Digital Workload Manager (Link), współpracujący z silnikiem Camunda – pozwala uzyskać widok i wiedzę na to, co i jak dzieje się w naszym procesie.

Dla naszego przykładowego procesu możemy założyć, iż zbieramy dane:

• jaka jest powtarzalność składanych zamówień
• ile czasu zajmuje wystawienie dokumentów sprzedaży
• ile mamy próśb o szczególne usługi związane z wystawianiem dokumentów sprzedaży (np. oddzielne faktury, faktury dla różnych podmiotów)
• ile czasu zajmuje przygotowanie zamówienia do dostarczenia
• ile czasu zajmuje nadanie dokumentu przez firmę kurierską/paczkomat
• ile czasu oczekujemy na klienta w przypadku odbioru osobistego

Analiza tych danych zapewne mogłaby doprowadzić nas do następujących wniosków::

• część dokumentów sprzedaży może być wystawiana automatycznie, ręczne wystawianie tych dokumentów tylko na życzenie klienta, względnie dosyłanie dokumentów dopiero po potwierdzeniu odbioru i zdjęcie tego zadania ze ścieżki krytycznej – czyli piękny wkład do optymalizacji procesu.
• duże zamówienia trudniej skompletować – być może to informacja dla przygotowania odpowiedniej polityki obsługi zadań dla „magazynu” – w pierwszej kolejności pakujecie małe zamówienia, na duże macie dłuższe czasy realizacji.
• jeśli czas oczekiwania na klienta przy odbiorze osobistym jest dłuższy, bo nie wszystkim klientom się spieszy – można wprowadzić opcję preferowanej godziny odbioru. Obsługa takich zamówień na magazynie może również mieć wydłużony czas, szybciej przygotują zamówienia czekające na kuriera.

To wszystko powyżej to tematy powiązane z logiką procesu i czasem dostarczania. Z przytoczonych potencjalnych wniosków, widać już zależności pomiędzy zarządzaniem obciążeniem pracą a zarządzaniem procesami i zadaniami. Workload Management spaja te dwa narzędzia, nie może istnieć bez szeroko rozumianego procesu, nie da się mówić również o zarządzaniu pracą, bez polityki zarządzania samymi zadaniami. W mądrze zarządzanych organizacjach jasnym jest, że najpierw powstaje proces i w jego ramach powiązana z tym procesem i oferowanym produktem polityka zarządzania zadaniami. Na tej podstawie najpierw przyjmowane są pewne założenia co do rozkładu pracochłonności, a następnie zaczyna się działanie, zbieranie danych i cykliczne optymalizowanie procesu, wzmacnianie zespołu, modernizowanie narzędzi jakimi posługuje się zespół – czyli wszystko czym jest Workload Management.

Pamiętajmy też, że zwykle organizacje oferują powtarzalne produkty, których procesy obsługi korzystają ze schematów zadań już realizowanych. Znając złożoność tych zadań, czas ich realizacji można w prosty sposób ocenić np. jakich nakładów będzie wymagało wdrożenie nowego procesu/nowej usługi. Świadcząc usługi dla klientów, za pomocą danych płynących z naszych procesów, odpowiednio przetworzonych w narzędziach Workload Management, możemy:

• określić, czy nie obiecujemy klientom terminów, które będą nierealne do dotrzymania z uwagi na pracochłonność zadań jakie trzeba wykonać, czy też liczby osób które te zadania aktualnie wykonują,
• zidentyfikować kiedy czasy realizacji zadań zaczynają zagrażać terminom do jakich się zobowiązaliśmy; jeśli wynikają z rosnącej liczby zadań, może być to sygnał aby zwiększyć zatrudnienie, jeśli zaś jest to okresowa fluktuacja spowodowana czynnikiem niezależnym od nas, można uprzedzić klientów o opóźnieniu a priori – postawa proaktywna może okazać się tutaj zaletą,
• wyznaczyć miarodajne parametry realizowanych zadań (np. czasy w których zadania powinny zostać zamknięte) – na podstawie których będziemy mogli rzetelnie i uczciwie ocenić pracę naszego zespołu i uniknąć frustracji pracowników oraz zbudować uczciwy i przejrzysty system motywacyjny.

Wreszcie, analizując dane i ustalając poziomy odniesienia dla poszczególnych zadań, możemy omówić to z zespołem, wskazując jasno na podstawie czego są określane miary odniesienia, jak będą monitorowane i rozliczane. Przy analizie poziomu rzeczywistego względem oczekiwanego, będzie można wspólnie z zespołem omówić rozbieżności, niezależnie czy w górę czy w dół, znaleźć ich przyczynę – może się okazać że wskaźniki były nierealne, lub też zespół potrzebuje jakiegoś narzędzia/pomocy aby je spełnić.

Podsumowanie

Workload Management Dobrze zastosowany, na dobrze zdefiniowanych miernikach pozwala nie tylko sprawić iż procesy w organizacji będą na bieżąco monitorowane i realizowane zgodnie z założeniami, ale również przełoży się na zespół/pracowników, którzy zyskują poczucie stabilizacji i jasne parametry pozwalające budować motywację. Tym właśnie dla mnie jest Workload Management.

Interesuje Cię temat workloadu? Obejrzyj nasz webinar o platformie do zarządzania workloadem.

Autor: Sebastian Wilk