Wdrożenie i utrzymywanie efektywnego PMO. Kluczowe praktyki
Biuro Zarządzania Projektami (Project Management Office, PMO) odpowiada za nadzorowanie, standaryzację i usprawnienie obszaru projektowego w organizacji. PMO stanowi centralny punkt, który (powinien) pomaga(ć) firmom efektywnie zarządzać projektami oraz osiągać cele strategiczne. Tworząc, a później również utrzymując PMO należy nadzorować oraz monitorować szereg aspektów. Brak takiej analizy prowadzi do posiadania i utrzymywania jednostki, która nie dostarcza wartości dla organizacji, a wręcz może być przeszkodą we wdrażaniu inicjatyw. W artykule przyjrzymy się różnym aspektom PMO w szczegółach oraz podpowiemy, jak sprawić, żeby przynosiło realne korzyści.


Kiedy potrzebujemy PMO, a kiedy nie zawracać sobie tym głowy?
PMO pełni rolę centralnego punktu zarządzania projektami i wspierania działań związanych z realizacją projektów. Tym samym jego posiadanie może być szczególnie korzystne dla organizacji w przypadkach takich jak:
- Wysoki poziom złożoności projektów — firma realizuje projekty o wysokiej złożoności, dużej skali lub z udziałem wielu interesariuszy. W takiej sytuacji biuro PMO może pomóc w skoordynowaniu i zarządzaniu różnorodnymi aspektami/wątkami/interesariuszami.
- Zarządzanie wieloma zasobami — liczba i skala projektów wymagają posiadania i alokowania (proporcjonalnie) dużej liczby zasobów (osób lub innych aktywów). PMO może pomóc w identyfikacji i alokacji zasobów oraz planowaniu, monitorowaniu wydajności i optymalizacji ich wykorzystania.
- Standaryzacja procesów projektowych — jeśli organizacja chce (lub jest zmuszona np. wymogami prawnymi) standaryzować procesy związane z zarządzaniem projektami, PMO może odegrać kluczową rolę w ustanawianiu i egzekwowaniu standardów. Przyczynia się to do poprawy efektywności działań projektowych i/lub zgodności regulacyjnej.
- Ryzyko i zarządzanie jakością — gdy organizacja podejmuje i prowadzi projekty o wysokim stopniu ryzyka lub wymagające rygorystycznego zarządzania jakością, może skorzystać z PMO do wdrożenia skutecznych strategii zarządzania ryzykiem oraz jakością.
- Współpraca i komunikacja — jeśli istnieje potrzeba poprawy komunikacji i współpracy między różnymi zespołami projektowymi oraz interesariuszami, PMO może działać jako centralny punkt komunikacyjny, ułatwiając przepływ informacji.
- Wspieranie decyzji strategicznych — PMO może być istotnym narzędziem w podejmowaniu strategicznych decyzji dotyczących portfela projektów organizacji. Pomaga w identyfikowaniu i priorytetyzowaniu projektów zgodnie z celami strategicznymi.
- Zwiększenie sukcesów projektów — wprowadzenie PMO może poprawić szanse na sukces projektów poprzez lepsze zarządzanie, monitorowanie postępów, analizę danych i implementację najlepszych praktyk oraz reagowanie w przypadkach krytycznych.
- Ustandaryzowane raportowanie — jeśli istnieje potrzeba regularnego i ustandaryzowanego raportowania postępów projektów dla interesariuszy zarządzających, PMO może pomóc w opracowywaniu i dostarczaniu tego rodzaju informacji.
PMO w sektorze finansowym
Przykładem branży, w której wprowadzenie PMO jest szczególnie korzystne, są organizacje pochodzące z sektora finansowego. Ze względu na rozbudowane i zróżnicowane projekty oraz surowe przepisy regulacyjne, PMO może pomóc poprzez dostarczenie struktury, procesów i narzędzi niezbędnych do skutecznego zarządzania projektami. Spełniając przy tym wymogi regulacyjne i zwiększając elastyczność organizacji.
Kiedy PMO nie jest potrzebne?
Stworzenie PMO może być korzystne dla wielu organizacji, jednak istnieją sytuacje, w których jego utworzenie nie jest konieczne lub wręcz niewskazane. Oto kilka scenariuszy, w których organizacja może zdecydować się nie tworzyć PMO:
- Niski poziom złożoności projektów — sytuacja, w której organizacja realizuje proste projekty o niskim stopniu zależności, niewymagające skomplikowanego zarządzania i koordynacji. W takim przypadku PMO może być nadmiernie rozbudowane i nieproporcjonalne do potrzeb (zbędne koszty i nadmierny formalizm blokujący elastyczność).
- Niewielki rozmiar organizacji — w małych firmach, gdzie liczba projektów i zasobów jest ograniczona, dodanie warstwy zarządzania w postaci PMO jest zbędne.
- Brak wsparcia dla koncepcji PMO — jeśli liderzy organizacji, zarówno na poziomie kierowniczym, jak i operacyjnym, nie widzą korzyści z utworzenia PMO lub nie są przekonani o jego wartości dodanej, samo wdrożenie może spotkać się z oporem i trudnościami.
- Projekty o krótkim cyklu życia — w przypadku organizacji, które realizują projekty o krótkim cyklu życia i prostych strukturach, formalne PMO może być nadmiernie biurokratyczne i opóźniać procesy decyzyjne.
- Elastyczne podejście do zarządzania projektami — jeśli organizacja preferuje elastyczne podejście do zarządzania projektami, formalne struktury PMO mogą ograniczyć tę elastyczność.
Przykładem takiej sytuacji może być firma usługowa, świadcząca jedną lub dwie główne usługi i rzadko wprowadzająca nowe produkty. W takim przypadku wprowadzenie PMO jest procesem nadmiernie rozbudowanym. Mały zespół, tworzący się i pracujący ad hoc, jest w stanie „zarządzić się sam”.
Decyzja o utworzeniu biura zarządzania projektami powinna być dostosowana do specyficznych potrzeb i kontekstu danej organizacji. Przed podjęciem decyzji warto przeprowadzić analizę sytuacji i ocenić, czy PMO może przynieść wymierne korzyści w kontekście zarządzania projektami. W niektórych przypadkach alternatywne metody lub „lekkie” podejście do zarządzania projektami mogą okazać się bardziej odpowiednie niż pełnokrwiste PMO.
Symptomy, że PMO nie działa prawidłowo. Jak to sprawdzić?
Wprowadzenie PMO to strategiczny i ważny krok mający na celu poprawę efektywności zarządzania projektami. Jednak, mimo wielu możliwych korzyści, istnieją sytuacje, w których biuro może przestać działać prawidłowo, stając się mniej skuteczne lub wręcz przeciwdziałając swoim pierwotnym celom.
W niniejszym kontekście warto przyjrzeć się potencjalnym sygnałom i sytuacjom – czerwonym flagom, które mogą wskazywać na to, że PMO traci na efektywności i przestaje dostarczać wartości dla organizacji.
- Brak zgodności z celami strategicznymi — jeśli cele PMO nie są w pełni zgodne z celami strategicznymi organizacji, może to prowadzić do dezintegracji działań biura z główną strategią firmy. W rezultacie PMO może przestać dostarczać wartość dodaną dla organizacji.
- Niski stopień zaangażowania zespołów projektowych — gdy zespoły projektowe nie widzą wartości we współpracy z PMO (lub nie korzystają z dostarczanych narzędzi czy standardów), może to oznaczać, że biuro zarządzania projektami nie spełnia ich oczekiwań ani potrzeb.
- Niska jakość zarządzania projektami — jeśli PMO nie dostarcza skutecznych narzędzi, szkoleń, wsparcia czy innych zasobów, które pomagają w poprawie jakości zarządzania projektami, może to prowadzić do niskiej wydajności projektów.
- Niezadowolenie interesariuszy — jeśli interesariusze, tacy jak klienci wewnętrzni, zespoły projektowe czy kierownictwo organizacji, wyrażają niezadowolenie z działalności PMO, jest to sygnał, że te nie spełnia ich oczekiwań ani nie dostarcza wartości dodanej.
- Brak jasnych metryk sukcesu — jeśli nie można jednoznacznie określić, w jaki sposób PMO przyczynia się do osiągania celów organizacji, może to oznaczać brak jasnych metryk sukcesu i trudności w ocenie efektywności PMO.
Ocena funkcjonowania PMO
W przypadku wystąpienia powyższych sygnałów ważne jest, aby przeprowadzić analizę i ocenę funkcjonowania PMO (audyt). Przeprowadzenie tej oceny obejmuje szereg kroków i działań, które pozwalają zidentyfikować obszary do poprawy oraz dostosować strategię PMO do aktualnych wymagań.
- Przede wszystkim należy ocenić, czy PMO koncentruje się na projektach i inicjatywach, które rzeczywiście przyczyniają się do osiągnięcia strategicznych celów biznesowych.
- Kolejnym krokiem jest przeprowadzenie wywiadów z kluczowymi interesariuszami, takimi jak kierownictwo organizacji, kierownicy projektów, zespoły projektowe i inni użytkownicy PMO. Pozwoli to uzyskać informacje zwrotne dotyczące m.in. percepcji biura, korzyści, jakie dostarcza oraz obszarów do poprawy.
- Następnie przeprowadzona powinna zostać analiza dokumentów i danych. Przegląd dokumentacji PMO, raportów projektowych, metryk oraz innych danych dostarczanych przez PMO może pomóc w ocenie efektywności procesów, jakości zarządzania projektami oraz stopnia osiągania celów.
- W dalszej części należy przeprowadzić analizę dostępnych zasobów (kadry, narzędzia, budżet oraz technologie), analizę zgodności z najlepszymi praktykami, analizę projektów w toku, analizę tego, czy PMO jest elastyczne i potrafi dostosować się do zmian w organizacji oraz analizę oceny satysfakcji klientów wewnętrznych.
Po przeprowadzeniu analiz można opracować plan działań naprawczych, który skupi się na obszarach wymagających poprawy. Następnie ważne jest regularne monitorowanie postępów w realizacji tych działań oraz ponowna ocena funkcjonowania PMO w odniesieniu do założonych celów i oczekiwań organizacji.
W jaki sposób utrzymać sprawnie działające PMO?
Aby utrzymać sprawnie działające biuro zarządzania projektami, istotne jest podjęcie szeregu działań, które pozwolą na dostosowywanie się do zmieniających się potrzeb organizacji oraz efektywne zarządzanie projektami.
- W utrzymania wysokiej wydajności PMO istotnym jest zdefiniowanie celów i zapewnienie zgodności ze strategią organizacji. Regularny przegląd założonych celów PMO pozwoli dostosować je do zmieniających się potrzeb biznesowych organizacji.
- Następnym krokiem jest aktywne wsparcie kierownictwa. Oznacza to, że PMO powinno mieć zapewnione silne i aktywne wsparcie ze strony kierownictwa organizacji. Obejmuje to zarówno udział w decyzjach strategicznych dotyczących biura, jak i alokację odpowiednich zasobów, w tym kadry i budżetu.
- PMO powinno być elastyczne i gotowe dostosowywać się do zmieniających się warunków biznesowych. Wymaga to ciągłego monitorowania otoczenia, identyfikacji nowych trendów oraz dostosowania procesów i narzędzi do aktualnych potrzeb.
- Istotnym krokiem jest efektywne zarządzanie zasobami. Skuteczne zarządzanie ludzkimi i finansowymi zasobami przez PMO jest kluczowe. Należy się upewnić, czy personel PMO jest dobrze przeszkolony, posiada odpowiednie umiejętności i jest odpowiednio zaangażowany w projekty. Regularne szkolenia dla pracowników biura pozwolą utrzymać ich umiejętności na najwyższym poziomie.
- Ciągłe doskonalenie procesów, regularne przeglądy oraz analiza wyników projektów umożliwi identyfikację obszarów do poprawy, oraz wprowadzenie w nich odpowiednich zmian.
Wprowadzając te praktyki, organizacja może utrzymać sprawnie działające PMO, które efektywnie wspiera realizację celów biznesowych i dostosowuje się do zmieniającego się otoczenia biznesowego.
Jak Altkom Software może pomóc?
Altkom Software, dzięki ponad 20-letniemu doświadczeniu, może w znaczący sposób pomóc organizacjom, w których PMO już funkcjonuje oraz tym, które chcą je wdrożyć. Bogaty portfel projektów oraz doświadczenie w prowadzeniu sprawnego biura zarządzania projektami powoduje, że jesteśmy zaufanym i sprawdzonym partnerem mogącym pomóc innym organizacjom w usprawnieniu działań i procesów w PMO.
Audyt PMO
Działania PMO powinny być śledzone i monitorowane, a wyniki pomiarów gromadzone i analizowane. Rozwiązaniem pozwalającym przeprowadzenie takiej analizy jest Audyt PMO.
Audyt PMO skupia się na sprawdzeniu kilku podstawowych aspektów takich jak proces, ludzie, narzędzia oraz strategia.
W trakcie audytu sprawdzane jest między innymi:
- jak w organizacji prowadzone są projekty (od ich rozpoczęcia do zakończenia),
- jak angażowane są zespoły między różnymi funkcjami,
- jak przebiega komunikacja między zespołami,
- w jakim miejscu pojawiają się bariery w podejmowaniu decyzji i przekazywaniu informacji,
- jakie narzędzia są niezbędne do skutecznej pracy,
- jak wygląda struktura organizacyjna firmy, gdzie organizacja jest dzisiaj oraz jakie ma cele.
Dokładna analiza zebranych informacji umożliwia przygotowanie szczegółowego raportu, w którym wskazane są znalezione nieprawidłowości oraz listę sugerowanych działań naprawczych. Audyt PMO zwiększa kompetencję zespołu oraz skutkuje realnym planem działania.
Zewnętrzni eksperci
Kolejnym rozwiązaniem proponowanym przez Altkom Software jest możliwość użyczenia/skorzystania z usług naszych doświadczonych ekspertów. W zależności od potrzeb organizacji oferta obejmuje pracę z zespołem klienta lub też budowę zespołu PMO od podstaw.
Zewnętrzni eksperci, posiadający doświadczenie oraz specjalistyczną wiedzę w dziedzinie zarządzania projektami, są w stanie pomóc PMO między innymi poprzez rozwiązywanie problemów projektowych, przejęcie rutynowych zadań związanych z zarządzaniem tj. strategia oraz monitorowanie działań projektowych. Ponadto zewnętrzni eksperci dzięki wieloletniemu doświadczeniu mogą pomóc w identyfikacji i rozwiązywaniu problemów związanych z budową PMO od podstaw.
Wśród najważniejszych korzyści płynących z wyboru wsparcia zewnętrznych ekspertów jest:
- zwiększona wydajność operacyjna,
- wysoka koncentracja na realizację projektów, wynikająca ze skupienia się na określonych zadaniach,
- zmniejszenie ryzyka operacyjnego, między innymi poprzez eliminację ryzyka związanego z wyzwaniem, jakim jest znalezienie pracowników PMO z odpowiednimi kwalifikacjami,
- szybsze utworzenie PMO między innymi w sytuacjach, gdy konieczne jest utworzenie PMO w tempie, za którym nie nadążają obecne rozwiązania.
Podsumowanie
Project Management Office to nie tylko biuro zarządzania projektami, ale strategiczny partner organizacji, który odgrywa kluczową rolę w zapewnieniu skutecznego oraz zgodnego z celami zarządzania projektami. PMO pomaga organizacjom w standaryzacji procesów, zarządzając i zapewniając jakość dostarczanych usług. Rola PMO może być różnorodna i jest uzależniona od potrzeb organizacji.
Regularna ocena i analiza sposobu funkcjonowania PMO oraz identyfikacja i wdrażanie niezbędnych działań naprawczych jest kluczowym czynnikiem pozwalającym osiągać organizacji korzyści płynące z posiadania biura zarządzania projektami.