Mit “zmiany małymi krokami”, czyli jak nie stać się Agile
Podobnie jak początki ludzkości zachowały się w mitach, tak i funkcjonowanie biznesu ma swoją mitologię, w której prawda wsparta nauką miesza się z legendami tworząc zawiły labirynt półprawd i niedomówień. Cykl publikacji przybliżających blaski i cienie zwinności też zacznę od mitu. Takiego, który kryje ważną prawdę i bywa wykorzystywany jako argument w walce o utrzymanie status quo.
„Kaizen” vs „kaikaku”
Od lat dużą popularność zdobywa wyniesiona z hal produkcyjnych Toyoty metoda małych kroków. To idealny sposób, by podążać ścieżką ciągłego doskonalenia i bardzo dobrze sprawdza się zarówno w wielu dziedzinach przemysłu i usług, jak i w codziennym życiu z wychowywaniem dzieci włącznie. Ale czy sprawdzone i doceniane “małe kroczki”, zwane z japońska kaizen, zawsze i w każdej sytuacji działają?
W przypadku podążania drogą ku Agile małymi krokami kluczowy jest start. Czyli przysłowiowy “impuls”, bez którego większość dobrodziejstw wynikających z małych kroków nawet się nie ujawni. I tutaj pojawia się kolejne japońskie słowo: kaikaku. Nie jest ono przeciwieństwem kaizen, ale oznacza skokową, radykalną zmianę, pozwalającą na zaistnienie warunków do dalszego ciągłego doskonalenia. Jest to wiedza i praktyka mająca już kilkadziesiąt lat, dlatego wydawać by się mogło, że managerowie są jej świadomi i będą z niej korzystać. Tak się jednak nie dzieje. Dochodzimy zatem do pytania – z jakiego powodu kaikaku nie ma (świadomie lub nie, unikamy takiego podejścia) w sytuacji, gdy doszliśmy już (małymi krokami) do ściany i aby pojść dalej musimy tę ścianę zburzyć?
Powodów jest kilka i mogą występować pojedynczo lub łącznie. Poniżej trzy najpopularniejsze.
Bunt tkaczy łódzkich – nowe podejście się u nas nie sprawdzi
O ile kaizen bazuje na wprowadzaniu zmian na samym końcu procesu, o tyle kaikaku wymaga dojrzałej decyzji na najwyższych szczeblach władzy. Tak było w Łodzi w latach świtu technologii, kiedy w umysłach fabrykantów powstał pomysł, aby zastąpić metodę manufakturową inną metodą wytwarzania – maszynową. Z tego powodu doszło do rozruchów, zniszczeń i ludzkich dramatów. Wydarzenia te wyryły się głęboko w umysłach obecnych decydentów biznesowych. Zmiana metod pracy, technologii, sposobów zarządzania… jawi się jako koszmar. A problemem w tym wypadku nie jest zmiana a nieumiejętność zarządzania nią.
Na marginesie, dwaj z przywódców buntu: Franciszek Kindermann i Juliusz Heinzel kiedy już zauważyli, że czasy się zmieniły i sami zasymilowali zmianę metody wytwórczej obaj stali się znanymi fabrykantami ze zautomatyzowanymi liniami produkcyjnymi. Ale o tym historia rzadko wspomina, a szkoda, bo to pokazuje, że zmiana myślenia jest możliwa.
Niestety lęk przed nieumiejętnie wprowadzaną zmianą powoduje, że docierając do kresu wydajności starej metody mamy często do czynienia z brakiem przemyślanej decyzji o tym, by robić inaczej. Zastępuje ją natomiast myślenie “magiczne”, że to nowe podejście na pewno się u nas nie sprawdzi, iż przecież robimy, jak robiliśmy od mitycznego “zawsze” i działa.
Dzięki temu nie narazimy się na konieczność zarządzenia tą zmianą, nie będziemy borykać się z ewentualnymi skutkami niezadowolenia. Tak stało się w przypadku firmy Kodak, która była pionierem fotografii cyfrowej i… porzuciła swój wynalazek, by skupić się na tym, co było od zawsze jej domeną, aby nie skonfrontować się z potencjalnym oporem klientów..
Stąd tak ciężkie jest przejście z zarządzania folwarcznego do lepiej odpowiadającego na potrzeby współczesności zarządzania zwinnego. Bo po co męczyć się z oporem, przekonywaniem, eksperymentami, koniecznością rozwoju kompetencji pracowników.
Odpowiedzialność to Miecz Demoklesa
Namawianie do organicznych zmian u podstaw czyni realizację funkcji zarządczej bezpieczną. W dodatku w dwójnasób. Po pierwsze stwarza się wrażenie, że coś się robi – w końcu wszyscy słyszeli, że jest odgórne przyzwolenie na ciągłe doskonalenie. Po wtóre, jak coś się nie uda, lub nikt żadnej zmiany nie zainicjuje, to mamy od razu winnych tego stanu rzeczy.
W takim myśleniu umyka jeden drobiazg. Aby drobne zmiany dawały efekt synergii i wznosiły firmę na coraz wyższy poziom produktywności trzeba stworzyć ku temu sprzyjające warunki. Co z tego, że ktoś wpadnie na bardziej sensowne ustawienie kolumn w Jira pozwalające na lepsze wizualizowanie przepływu zadań (metoda Kanban), jeśli zakres prac i termin ich realizacji został dawno ustalony metodą kaskadową (waterfall)?
Stworzenie tych sprzyjających warunków to kwestia decyzji i wzięcia za nią odpowiedzialności. A podejście do odpowiedzialności jest niezwykle istotnym elementem kształtowania kultury organizacyjnej, która jak wiadomo buduje się z góry do dołu.
Jeśli jest oczekiwanie, że wszyscy pracownicy wezmą odpowiedzialność za swoje małe zmiany najpierw trzeba pokazać, iż wyżej też jest odwaga do wzięcia odpowiedzialności za zmiany odpowiednio większego kalibru. I tutaj warto przypomnieć, że managerowie powinni przyswoić sobie idee ekstremalnego zawłaszczenia (znaną z książki Willinka Jocko i Babina Leifa „Ekstremalne Przywództwo”).
Idee, która mówi, że najlepsi liderzy nie ograniczają się do brania odpowiedzialności za swoją pracę. Zawłaszczają wszystko, co wpływa na ich misję. Kiedy podwładni nie robią tego, co powinni, liderzy stosujący ekstremalne zawłaszczanie nie mogą ich obwiniać – tylko powinni spojrzeć w lustro. To się nazywa ODPOWIEDZIALNOŚĆ.
„C”-people i ego
Trzeci powód wynika z tak bardzo nielubianej przez management psychologii. Jeśli bowiem prawdą by było, że istnieje inny, bardziej skuteczny sposób działania, zarządzania, wytwarzania etc., to oznaczałoby, że ten obecny nie jest najlepszy.
Nie jest to zawsze prawdą, jednak taką myśl często podsuwa nadmiernie rozbuchane ego. To samo ego, które za chwilę podpowie, że to niemożliwe, by istniało coś lepszego. Bo najlepsze przecież już jest i zostało wymyślone lub kultywowane przez owe ego właściciela. Jest to jeden z najpowszechniejszych mechanizmów jakie można zaobserwować w sytuacji “nie zmiany”. Często im skuteczniejsi byli kiedyś managerowie tym silniej opierają się zmianie, ogrzewając się w cieple pokrytych kurzem sukcesów, dzięki którym kontestują wszystko co inne.
Zapewne każdy słyszał jakąś wersję opowieści z cyklu „co ty mi tu o jakiś agilach opowiadasz, ja już w latach dziewięćdziesiątych kierownikiem byłem i wiem lepiej”. A jest to jedynie przejaw działania mechanizmu, który chroni jakże kruche ego przed konfrontacją z nieznaną rzeczywistością. Potrzeba zmiany, jest postrzegana jak atak – “sugerują, że powinienem coś zmienić. Czyli teraz robię źle. Nie, to niemożliwe. W końcu jestem dyrektorem”.
Dzięki temu nie zajdzie ryzyko, że zrobi się coś nieumiejętnie w ten nowy, nieznany sposób. Lęk przed zrobieniem czegoś nieudolnie jest jednym z najsilniejszych leków dorosłych ludzi. Dobrze, że u dzieci on nie występuje, bo niewielu nauczyłoby się chodzić lub wiązać buty.
Najbardziej niebezpieczne w takim mechanizmie obronnym jest to, że pracuje on w tle i jest dla samego zainteresowanego niewidzialny. Stąd nawet u osób zdecydowanie głoszących potrzebę ruszenia z posad bryły świata za chwile pojawiają się „racjonalne” argumenty przeciw temu poruszeniu. Brzmi nielogicznie? Cóż, nie zawsze jesteśmy logiczni. O ego-managerach warto poczytać u Radosława Drzewieckiego w “Strategii Lean”. A ponieważ Lean jest prekursorem/inspiracją wszelkich metod zwinnych, to adepci Agile tym bardziej powinni zajrzeć do tej książki.
Przerzucenie odpowiedzialności na zespół
W firmach spotykamy się z nie zawsze dobrze zakomunikowanym procesem zmian, który bazuje na wydaniu polecenia. Pozwolę sobie zacytować fragment takiej komunikacji, który wywołał zdziwienie oraz skończył się silnym oporem pracowników, będącym współczesną wersją buntu tkaczy łódzkich. Otóż dyrektor zwołał wszystkich (ok. 40 osób) pracowników działu i oznajmił “To jest trener od scruma. Będzie miał z wami szkolenie i od przyszłego miesiąca pracujemy zwinnie, stale podnosząc wydajność. Uczcie się pilnie, powodzenia”. Niestety najpierw nie spytał, jak to zrobić dobrze…
Równie często zdarza się ucieczka przed odpowiedzialnością za zmianę, sprytnie nazywając jej przerzucenie na zespół samoorganizacją (niezwykle modne słowo). W swojej pracy spotkałem ostatnio sytuację, w której przełożony szafował tym terminem wyrywając z kontekstu cytaty z Jurgena Appelo gdy utyskiwał na brak zmian w organizacji, chociaż pozwolił swoim pracownikom być samoorganizującymi się. Uważał, że nikt tego nie doceniał i nic nie zmienił.
Wdrażasz zwinność, czy stajesz się zwinnym?
Czy jest jednak jakieś remedium? Na szczęście tak, choć wymaga to odrobiny dobrej woli i… odwagi. Zatem zastanówmy się, od czego powinniśmy zacząć.
Pracując z naszymi Klientami, zarówno wielkimi instytucjami finansowymi, jak również średniej wielkości firmami, przede wszystkim zwracamy uwagę, że podążając ku zwinności najpierw należy to, co chcemy by się w przyszłości wydarzyło naprawdę – naprawdę dobrze zaplanować. W trakcie realizacji nie raz te plany mogą być pokrzyżowane, ale na starcie warto poświęcić czas na obejrzenie nadchodzącej zmiany z możliwie wielu perspektyw.
Można wykorzystać do tego metodę Dice Dilemma® (polegającą na sekwencyjnym, coraz bardziej pogłębionym w każdej iteracji, analizowaniu wielu perspektyw dotyczących danej sytuacji) lub moderowaną sesję strategiczną – ważne, by podczas tej analizy sięgnąć po wiele punktów widzenia bliskich agile jak np. teorie systemów, złożoności, ograniczeń nie pomijając mechanizmów psychospołecznych, które na pewno ujawnią się podczas naszego kaikaku. Stąd zazwyczaj potrzeba wspierania się specjalistami od takich przedsięwzięć, zewnętrznymi doradcami
Oni zaopiekują się procesem, a decydenci pozostaną ekspertami od prowadzonego biznesu. Jednym z niezbędnych elementów planu jest wymyślenie skutecznego marketingu (planu komunikacji) zmiany do wewnątrz organizacji. W końcu nie tylko managerowie boją się nowego. A jak kończy się kaikaku bez przygotowania… to już wiedzą łódzcy tkacze.
Nasze doświadczenie pokazuje, że niezaprzeczalnym plusem transformacji agile jest to, iż sam proces przechodzenia ku zwinności jest niesamowitą lekcją. Droga od wypracowanego planu ku codziennemu zanurzeniu w byciu agile będzie (obiecuję) obfitowała w mnóstwo zmian i cykl inspekcja–adaptacja zagości na dobre. Będzie to też lekcja jak skutecznie wprowadzać drobne zmiany.
Decyzja i plan transformacji ku zwinności to właśnie kaikaku – duża jakościowa zmiana (dla wielu wręcz wywrócenie starego porządku świata) To metaforyczne wyznaczenie głównego kierunku. Natomiast w jej następstwie będziemy mieli do czynienia z koniecznością realizacji mnóstwa małych korekt będących odpowiedzią na bieżące wydarzenia – kaizenów. I zanim dobrze przygotowana transformacja na dobre będzie wdrożona już nabędziemy „przy okazji” mnóstwo kompetencji wspierających bycie zwinnym. Bo Firmy nie wdrażają zwinności – Firmy się zwinnymi stają.
Podsumowanie
Sekret skutecznej transformacji kryje się w zachowaniu równowagi pomiędzy rewolucyjnymi zmianami a ewolucyjnym doskonaleniem następstw tych pierwszych. Żadna organizacja nie przetrwałaby ciągłego doświadczania gruntownych przemian. Tak samo jak żadna nie przetrwała na szczycie bez kilku odważnych decyzji w swojej historii.
A o tym jak poradzić sobie z utrwaleniem zwinnego podejścia do… wszystkiego i nadmiernie rozbuchanym ego – o tym w kolejnych odcinkach.
Chcesz dowiedzieć się więcej jak zmiana pozwala poprawić efektywność?
Przeczytaj
Przeczytaj więcej na ten temat
