Pomiar efektywności zespołów zwinnych oczami managera

Pomiar efektywności zespołów zwinnych w procesie wytwarzania oprogramowania nie jest łatwe, aczkolwiek kluczowe z pozycji managerskiej. Pytanie jednak, jak robić to z głową i nie popadać w liczne pułapki? W poniższym artykule przyjrzymy się wyzwaniom i zaletom pomiaru efektywności w zespołach agile, a także zastanowimy się nad rolą managerów w procesie oceny i doskonalenia pracy zespołu.

Pomiar efektywności zespołów zwinnych: perspektywa managera

Ile sprintów potrzeba do pomiaru efektywności zespołów zwinnych?

Podstawą pracy w zwinnym projekcie jest przeprowadzenie skutecznego procesu refinementu. To właśnie w jego trakcie wymagania stają się jasne dla całego zespołu developerskiego, dzięki czemu można oszacować ich poziom złożoności. Jednak, aby zacząć badać prędkość zespołu, musi zostać zrealizowana pewna liczba sprintów, która dostarczy wyników efektywności. Powiedzenie, że zespół jest efektywny już po jednym sprincie, często okazuje się kompletnie nietrafione.

Ile w takim razie sprintów potrzeba do oszacowania efektywności zespołu developerskiego? Zazwyczaj są to trzy-cztery sprinty pracy w stałym składzie.

Na podstawie takiego zbioru danych jesteśmy w stanie wyciągnąć średnią ilość zadań, którą zespół cyklicznie realizuje, mając oczywiście na uwadze sytuacje losowe i poza projektowe (np. sezon urlopowy czy nieplanowane nieobecności) oraz takie, w których poza rozwojem oprogramowania zaplanowaliśmy przykładowo wdrożenie i okres stabilizacji. 

Oczywiście należy pamiętać, że wprowadzanie dużych zmian w strukturze zespołu developerskiego powoduje konieczność kalibracji wszystkiego od nowa.

Pomiar efektywności zespołów zwinnych: zalety i niebezpieczeństwa

Dzięki zwinnemu podejściu zespoły pracują w szybkim tempie, mogąc w każdej chwili reagować na zmiany. „Szybkie tempo” jest jednak pojęciem względnym, dlatego pomiary mają na celu zdobycie konkretnych informacji na temat tego, jak efektywny jest dany zespół.

Jest to cenne narzędzie, które pozwala dużo lepiej podejść do planowania całego procesu wytwarzania oprogramowania. W efekcie nasz zespół zyskuje lepszą perspektywę terminu zrealizowania produktu, nad którym pracuje. Co warto podkreślić: zbieranie metryk nie jest działaniem „przeciw komuś” i nie może mieć podłoża represyjnego.

Więcej o niewłaściwym podejściu do pomiarów pisaliśmy w artykule: Efektywność zespołów developerskich. Co mierzyć i dlaczego?

Innymi zaletami mierzenia efektywności jest lepsze zarządzanie potencjałem zespołu developerskiego i dbanie o komfort jego pracy. Dzięki pomiarom jesteśmy w stanie zaplanować optymalną ilość pracy, nie powodując w zespole efektu przemęczenia, który to w dłuższej perspektywie czasu może mieć negatywne konsekwencje, prowadząc do obniżenia morali.

Rola managera kontra potrzeba kontroli

Jednym z najtrudniejszych (i najbardziej problematycznych) wyzwań liderów w organizacjach, w których rezultat opiera się na wiedzy, jest potrzeba utrzymania złudzenia sprawowania kontroli. Potrafi to przyjmować tak zaawansowaną formę, że osoby zarządzające zaczynają ignorować dowody dostarczane przez naukę, dotyczące motywacji, zaangażowania czy efektywności pracy.  

Jak pisze Thomas Piketty w książce Capital in the Twenty-First Century: „trudno obiektywnie zmierzyć udział poszczególnych osób w wynikach firmy”. Wynika to z coraz większej złożoności zadań i konieczności zaangażowania w ich realizację wielu specjalistów z różnych dziedzin, których wysiłek składa się na końcowy efekt.

Wydaje się to oczywiste, natomiast do zarządzania realizacją tych zadań często wybiera się metody, które świetnie sprawdzały się w początkach pracy z taśmą produkcyjną (gdzie w jednoznaczny sposób dało się zmierzyć ilość przykręconych śrub w odcinku czasu). Dzisiaj te metody powodują co najwyżej zamieszanie, jeśli nie prowadzą do powstawania patologicznych zachowań organizacyjnych. 

Pomiar efektywności: założenia

Efektywność i jej pomiar w kontekście pracy intelektualnej wymaga zmiany paradygmatu oraz pogodzenia się z kilkoma bazowymi założeniami. Pierwszym z nich jest fakt, że osobista efektywność człowieka nie jest liniowa i podlega oddziaływaniu ogromnej ilości czynników. W dodatku większość z nich jest absolutnie poza kontrolą managera.

Posiadanie danych, że pracownik A w ciągu ostatniego kwartału zrobił X zadań, nie jest żadnym czynnikiem prognostycznym na kolejny kwartał. Wystarczy, że urodzi mu się dziecko albo rodzic zapadnie na przewlekłą chorobę, a wszelkie prognozy natychmiast stają się nieaktualne. Co więcej, nawet przewidując takie sytuacje, nie możemy określić ich wpływu na efektywność. Bywa, że pewne zdarzenia u pracownika A powodują spadek efektywności a u pracownika B jej wzrost.

Efektywność jako działanie zespołowe

Drugim założeniem jest fakt, że obecnie w przypadku pracy intelektualnej wynik jest synergią działań zespołowych i (jak wspominaliśmy wcześniej) nie da się zero-jedynkowo oszacować proporcji wkładu pracy poszczególnych jednostek. Finalnie zespół albo efektywnie doprowadzi zadanie do końca, albo nieefektywnie zakończy je niepowodzeniem.

Przy rozliczeniu, klient nie może brać pod uwagę tego, jak bardzo zespół był efektywnie zapracowany przy realizacji zadania zakończonego fiaskiem. Z jego perspektywy liczy się, czy zostały spełnione potrzeby biznesowe i czy może zgodnie z założeniami korzystać z wytworzonego oprogramowania. Jeżeli nie, to nie uzyskuje efektywności na poziomie finansowej i cały projekt oceniony zostaje jako niezrealizowany.

Tym samym pomiar efektywności powinien koncentrować się na efektywności zespołu oraz obejmować przede wszystkim takie czynniki jak:

  • satysfakcja klienta,
  • marżowość,
  • satysfakcja pracowników (tak – ona bardzo wpływa na efektywność).

Efektywność zespołów zwinnych: mierzyć czy nie mierzyć?

Czy w takim razie może lepiej wcale nie mierzyć efektywności?

Absolutnie nie! Jest to bardzo ważna informacja, która służy przede wszystkim zespołowi developerskiemu. Znając swoje możliwości, zespół zyskuje punkt odniesienia dla działań związanych z doskonaleniem. Natomiast rolą managera jest stymulowanie chęci bycia codziennie lepszą drużyną.

Poza tym jest to bardzo ważna informacja również z perspektywy osób zarządzających produktem. O ile efektywność jednostki jest wysoce chaotyczna, o tyle działanie zespołowe trochę niweluje te nieprzewidywalne odchylenia i pozwala prognozować przyszłą pracę (stąd opieranie się na velocity zespołu jest stosunkowo trafnym prognostykiem).

Taki stan rzeczy wymaga jednak od managementu wielu (często głębokich) zmian na płaszczyźnie patrzenia na proces wytwórczy i przedefiniowania swojej roli z kontrolera na lidera i inspiratora.  

Dbanie o efektywność zespołów — bądź poszczególnych ról w zespole — jest kluczowym aspektem w zarządzaniu projektami. I chociaż efektywność powinna być naszym celem, to nie zawsze powinniśmy starać się za wszelką cenę go przekraczać. Może się to odbić na jakości dostarczanego produktu oraz wyczerpać zespół.