Jakie korzyści przynosi cyfryzacja procesów biznesowych? Cz. II

Kiedy cyfryzacja się opłaca? Praktyczne podejście

Subiektywnie podchodząc do tematu, praktycznie każdy proces nadaje się do cyfryzacji, ale w świecie biznesu o takich kwestiach najczęściej decydują czynniki finansowe. Mowa tutaj o potencjalnych oszczędnościach, szybszym czasie obsługi procesu lub klienta, wyeliminowaniu błędów, zwiększeniu jakości procesu, maksymalizacji wydajności i innych wyróżnikach rynkowych, które motywują firmy do cyfryzacji procesów biznesowych. Co z tego wynika, najważniejszym decydentem wdrożenia systemu informatycznego (czyli de facto cyfryzacji), jest opłacalność finansowa danej inwestycji.

Prościej mówiąc, cyfryzacja opłaca się, gdy dzięki niej zaoszczędzimy albo zarobimy na poniesionym nakładzie czasu i kapitału.

Jak ocenić czy dany proces nadaje się do cyfryzacji? Przykład

Aby skutecznie ocenić, czy dany proces w ogóle nadaje się do cyfryzacji, należy obliczyć jakie korzyści biznesowe lub oszczędności mogą zostać poczynione dzięki cyfryzacji poszczególnych obszarów.

Weźmy na warsztat proces obsługi reklamacji w dużej organizacji z pierwszej części artykułu. Dla przypomnienia jest to proces przyjęcia i obsługi zgłoszenia od obecnych klientów w dużej organizacji (sektor enterprise). Proces uwzględnia trzy linie obsługowe:

• call center,
• dział specjalistów,
• dział ekspercki.

Jak widać, całość procesu przedstawionego na schemacie obsługiwana jest manualnie, a wszystkie zadania wymagają ingerencji pracownika (również te związane z pracą na systemie). Dodatkowo komunikacja z klientem i między pracownikami odbywa się głównie drogą mailową.  

Na potrzeby artykułu przyjmijmy pewne założenia w zakresie liczby pracowników uczestniczących w powyższym procesie (liczby, które tu przyjęliśmy opierają się na naszych doświadczeniach oraz wieloletniej współpracy z różnymi klientami z sektora dużych przedsiębiorstw). Oczywiście w przypadku dostosowania modelu do swojej sytuacji należy je zmienić na adekwatne dla danej firmy, zespołu i badanego procesu. 

Koszty obsługi procesu reklamacji i roszczeń w dużej organizacji

Założenia dot. kosztów stałych pracy:

• Linia 1 – 50 osób zatrudnionych na stanowisku call center,
• Linia 2 – 20 osób zatrudnionych na stanowisku specjalisty,
• Linia 3 – 4 osoby zatrudnione na stanowisku eksperta.

Na podstawie raportu płacowego firmy Hays z 2024 roku, przyjmijmy średnie wynagrodzenie wynikające ze świadczenia stosunku pracy – brutto dla pracownika. W wyliczeniach nie zostały ujęte dodatkowe koszty pracodawcy, takie jak wynajęcie biura, kupno sprzętu, licencje, podatki, utrzymanie back-office do obsług pracowników, media, benefity, składki zdrowotne i rentowne itp. Przy uwzględnieniu w obliczeniach dodatkowych kosztów konieczne byłoby przemnożenie zaprezentowanych wynagrodzeń x1,5 lub x2. 

Średnie wynagrodzenie brutto

• Linia 1 – 4 500 PLN / etat,
• Linia 2 – 11 000 PLN / etat,
• Linia 3 – 14 000 PLN / etat.

Załóżmy, że cały dział obsługuje ok. 800 tys. spraw klientów rocznie. Przyjmując, że Linia 1 jest w stanie samodzielnie obsłużyć 60% spraw klientów, pozostałe 40% spraw (320 tys.) kierowanych jest do Linii 2, gdzie specjaliści obsługują 39,9% pierwotnej liczby przypadków, to w rezultacie tylko 800 klientów trafia do 3 Linii Eksperckiej.

Założenie średniej liczby klientów obsługiwanych rocznie: 800 tys.

Cały dział obsługuje/kontaktuje rocznie około 800 tys. klientów. Poniżej przedstawiamy przyjęte założenia pod względem liczby obsługiwanych klientów dla poszczególnych linii obecnych w procesie. Przyjmujemy, że Linia 1 kontaktuje i obsługuje wszystkich klientów, Linia 2 kontaktuje 40% klientów, a do Linii 3 trafia 0,1% skrajnie trudnych lub unikatowych przypadków.

• Linia 1 – 100% kontaktujących się, pomaga 60% (800 tys. | 480 tys.),
• Linia 2 – 40% przekierowanych, pomaga 39,9% (320 tys. | 319,2 tys.),
• Linia 3 – 0,1% przekierowanych, pomaga 0,1% (0,8 tys. | 0,8 tys.).

Należy podkreślić, że w powyższym przypadku aż 319,2 tys. klientów obsługiwana jest przez dwie linie, a 0,8 tys. klientów obsługiwane jest aż przez trzy działy. W końcowej kalkulacji wpływa to na koszt obsługi klienta, a przypadki wymagające ingerencji aż trzech działów (ze względu na poziom złożoności sprawy) zmniejszają poziom rentowności po stronie dostawcy usług.

Koszt rocznego utrzymania zespołu

Policzmy teraz, ile kosztuje roczne utrzymanie zespołu, który przyjmuje zgłoszenia, obsługuje klientów i rozwiązuje roszczenia, używając do tego danych z raportów płacowych (oczywiście w tym miejscu także należy użyć realnych kosztów ponoszonych przez firmę).

Koszty pracy:

• Linia 1 – 50 (osób) * 4 500 PLN * 12 miesięcy = 2 700 000 PLN,
• Linia 2 – 20 (osób) * 11 000 PLN * 12 miesięcy = 2 640 000 PLN,
• Linia 3 – 4 (osoby) * 14 000 PLN * 12 miesięcy = 672 000 PLN.

Ponownie, w tym miejscu uwzględniliśmy wyłącznie koszty pracy. Realne koszty związane z zatrudnieniem oscylują w granicach nawet * 1,5 / 2,0 pensji podstawowej (wspomniane dodatkowe koszty związane z zatrudnieniem i obsługą etatu).

Koszty utrzymania pojedynczego klienta

Policzmy teraz koszt obsługi pojedynczego klienta w poszczególnej Linii.

Koszt obsługi jednego klienta z podziałem na poszczególne linie – koszty pracy:

• Linia 1 – 2 700 000 PLN: 800 000 = 3,375 PLN,
• Linia 2 – 2 640 000 PLN: 320 000 = 8,25 PLN,
• Linia 3 – 672 000 PLN: 800 = 840 PLN.

Z obliczeń wynika, że całkowity roczny koszt obsługi wszystkich klientów przez Linię 1, 2 i 3 wynosi 6 012 000 PLN i jest to koszt wynikający tylko z nakładów poniesionych na wynagrodzenia (FTE). 

Nieefektywności i wynikające z nich koszty w procesach biznesowych

W ten sposób policzyliśmy koszty zatrudnienia działu obsługi klienta i wiemy już, że proces obsługi spraw klientów kosztuje naszą firmę rocznie ponad 6 mln złotych (uwzględniając koszty dodatkowe, prawdopodobnie doszlibyśmy nawet do kwot rzędu 10 mln rocznie).  

Znając liczby, spróbujmy zidentyfikować nieefektywności w procesie, czyli potencjalne miejsca do automatyzacji. Zadanie to ułatwi proces przedstawiony w formie graficznej, np. z użyciem notacji BPMN (ang. Business Process Modeling Notation), wykorzystując grupowanie działań odbywających się w ramach jednej linii obsługi za pomocą swimlane (po polsku używamy pojęcia basen lub tor basenowy). 

Na rysunku jest to po prostu prostokąt, w którym umieszczamy działania danej jednostki. Jest to moja ulubiona metoda opisywania procesu ze względu na jej przejrzystość i czytelność, również dla osób niezaznajomionych z BPMN.  

Spróbujmy zatem zidentyfikować nieefektywności i koszty działań poszczególnych działów: 

Nieefektywności w procesie. Co i jak możemy usprawnić?

Linia 1

Zwróćmy uwagę na poszczególne baseny. Zadaniem linii 1 jest głównie przyjmowanie zgłoszeń i obsługa prostych zapytań, a w przypadku zapytań bardziej zaawansowanych przekierowanie ich do Linii 2. Do obowiązków zaliczają się również czynności uzupełniające dane o kontakcie i zgłaszanej sprawie w systemie oraz tworzenie oficjalnych odpowiedzi do klientów.  

Wszystkie czynności, również te realizowane w systemie, odbywają się manualnie (a czasem manualnie w systemie), co daje duże możliwości optymalizacyjne. Załóżmy, że aktywności realizowane w dziale call center mogą być zautomatyzowane w około 75% czasu obsługi, przy czym liczba ta została wyselekcjonowana na podstawie naszych historycznych implementacji procesów, gdzie notowaliśmy automatyzację prac na podobnym poziomie (wyższym lub niższym, w zależności od realizowanych zadań).   

Na taki poziom wpływ mają: zautomatyzowanie zadań przyjmowania i obsługi zgłoszeń, kontaktu z klientem, przetwarzania zapytań, uzupełniania i wysyłania odpowiedzi do klientów i inne czynności wcześniej wykonywane manualnie. 

Linia 2

Ten dział charakteryzuje się mniejszą powtarzalnością, a tym samym pojawiające się zadania wymagają większej wiedzy lub specjalistycznych szkoleń. Podobnie jak w Linii 1, czynności odbywają się manualnie lub manualnie w systemie.  

Załóżmy więc, że około 35% zadań tego działu może być zautomatyzowanych. Oznacza to, że można zaoszczędzić 35% czasu pracy danej Linii, automatyzując zadania takie jak generowanie dokumentów, korespondowanie z klientem, wyszukiwanie elementów zapytania, dzięki dostępowi do bazy wiedzy zasilanej AI.  

Wszystko to dzięki wsparciu nowoczesnego silnika workflow i sztucznej inteligencji, uzupełniającej wiedzę specjalistów z Linii 2. Oczywiście nadal pojawiać się będą pojedyncze przypadki wymagające specjalistycznej wiedzy, a więc przekierowania do ekspertów z Linii 3, aby dostarczyć właściwych odpowiedzi klientom.

Linia 3

Ten dział charakteryzuje się niższym współczynnikiem możliwości automatyzacji, ze względu na mało powtarzalne elementy lub wyjątkowość zapytań. Jednakże poszczególne zadania, takie jak np. generowanie odpowiedzi na bazie wprowadzonych informacji do systemu, może zostać w pełni zautomatyzowane w oparciu o silnik procesowy.  

Ponadto część pracy tego działu może również zostać wsparta poprzez odpowiednio przyuczony duży model językowy, czyli LLM (ang. Large Language Model), np. przy wyszukiwaniu informacji na poszczególne zapytania i korelowanie ich z ofertą lub obecnie obowiązującym prawem. 

Więcej o tego typu rozwiązaniach znajdziecie w artykule: Generatywna AI w procesach obsługi i analityki klienta.

W tym dziale mówimy raczej o przyśpieszeniu realizacji poszczególnych zadań, co pozwala na szybsze dostarczanie odpowiedzi klientom (w tym również na bardzo skomplikowane zapytania). Załóżmy więc możliwość automatyzacji około 20% czasu niezbędnego na realizację czynności i niech w tym obszarze znajdzie się również zakres związany z przyśpieszeniem prac, wynikający z realizacji i zarządzania zadaniami w wersji cyfrowej przy użyciu silnika workflow oraz AI.

Czy warto automatyzować procesy biznesowe?

Ponieważ w pracy odpowiadam za cyfryzację procesów i rozwiązania do automatyzacji, z doświadczenia z taką skalą przetwarzanych spraw znam odpowiedź i z góry mogę napisać, że: TAK WARTO.

Dlaczego? Ponieważ cyfryzacja procesów to de facto oszczędzanie czasu pracy. Właśnie takie zdanie najlepiej opisuje automatyzowanie procesów. Zastępując zasoby personalne w organizacji zaawansowanymi programami, dajemy swoim pracownikom szansę na realizację bardziej ambitnych zadań. Pozwala to na rozwój i czerpanie większej satysfakcji z pracy obecnym, a także przyszłym członkom firmy. Tym samym zwiększamy atrakcyjność zatrudnienia niekoniecznie samym wynagrodzeniem, a pakietem najnowocześniejszych narzędzi. W końcu każdy profesjonalny kierowca chciałby jeździć najnowszym autem (bo wygodne, bo ma więcej funkcji, bo przyjemniej się pracuje) i tak samo jest z narzędziami IT wspierającymi pracę w innych branżach.

Wcześniej realizowane manualnie czynności, można zastąpić aplikacjami stworzonymi przy pomocy silników BPMN i różnych wariantów AI. Użycie nowych technologii i zmiana paradygmatu obsługi procesów biznesowych pozwoli na oszczędność czasu i pieniędzy w Twojej firmie.

Automatyzacja procesów w praktyce. Obliczenia

Dla potwierdzenia moich wcześniejszych słów sprawdźmy liczby oraz dowiedzmy się, ile w praktyce może zaoszczędzić firma dzięki automatyzacji. Poniżej przedstawiamy trzy kalkulacje, każdą do dedykowanej Linii obsługującej klientów. Kalkulacje te zostały stworzone na bazie wcześniej prezentowanych danych, obrazujących skalę potencjalnych oszczędności, jakie niesie za sobą cyfryzacja procesów biznesowych. 

Ponadto poniższe kalkulacje przedstawiają szacunkową optymalizację czasu, niezbędną na realizacji poszczególnych czynności. W obszarze oznaczonym jako „możliwość automatyzacji” uwzględniamy procent czasu potrzebny na realizację poszczególnych czynności, który zostanie zautomatyzowany, a zatem oszczędzony. Zdejmuje to nam koszty z zatrudnienia z obsługi procesu.

Linia 1: 

Roczne koszty: 2 700 000 PLN 

Możliwość automatyzacji: 75% 

Obliczenia: 2 700 000 PLN * 75% = 2 025 000 PLN – jest to kwota, jaką zaoszczędzimy w pierwszym roku z tytułu wynagrodzeń w Linii 1.  

Linia 2: 

Roczne koszty: 2 640 000 PLN 

Możliwość automatyzacji: 35% 

Obliczenia: 2 640 000 PLN * 35% = 924 000 PLN – jest to kwota, jaką zaoszczędzimy w pierwszym roku z tytułu wynagrodzeń w Linii 2. 

Linia 3: 

Roczne koszty: 672 000 PLN  

Możliwość automatyzacji: 20% 

Obliczenia: 672 000 PLN * 20% = 134 000 PLN – jest to kwota, jaką zaoszczędzimy w pierwszym roku z tytułu wynagrodzeń w Linii 3. 

W Linii 3, zamiast optymalizacji działu ze względu na niski poziom zatrudnienia, możemy uzyskać wolną przestrzeń na realizacje dodatkowych działań, np. w obszarze dalszej optymalizacji lub też przestrzeń na obsługę większej liczby klientów. 

Podsumowanie: 

Całkowite roczne oszczędności na bazie naszego modelu mogą wynieść 3 083 400 PLN (2 025 000 z Linii 1 + 924 000 z Linii 2 + 134 000 z Linii 3). Oszczędności wynikają z optymalizacji czasu wymaganego do obsłużenia zakładanej liczby klientów. Można je osiągnąć, zmniejszając koszty realizacji zadań nadających się do automatyzacji, a pracowników przesunąć do zadań wpływających na zwiększenie zysków, np. do badania potrzeb klienta lub działań sprzedażowych.

Z otrzymanej kwoty możemy wywnioskować środki, które warto spożytkować na automatyzację procesu. Przykładowo inwestycja w silnik automatyzujący ten jeden proces rzędu 5 mln złotych zwraca się nam po niecałych 2 latach.

Koszty wdrożenia automatyzacji

Natomiast zwróćmy uwagę na następujące fakty: 

Koszty wdrożenia procesów zaczynają się od kilkuset tysięcy złotych, a te najbardziej skomplikowane i złożone oscylują w granicach kilku milionów. Pierwsza faza wdrożenia zazwyczaj bywa najbardziej kapitałochłonna, ponieważ wymaga skonfigurowania platformy i zaangażowania części zespołu do procesu wytwórczego, często eliminując dług technologiczny. Automatyzacje kolejnych procesów będą odbywać się już w oparciu o wdrożoną platformę, więc koszt takiej implementacji będzie dużo niższy, a zysk większy. 

Oszczędności wynikające z tytułu cyfryzacji procesów

Można cyfryzować całe procesy lub automatyzować i wspierać niektóre czynności, co spowoduje przyśpieszenie dostarczania wartości klientom oraz skróci obsługę obecnych procesów biznesowych. Użycie nowych technologii w odpowiedni, usystematyzowany i przemyślany sposób pozwoli na:

• przyśpieszenie realizacji procesów wewnętrznych,
• zwiększenie satysfakcji z pracy (poprzez wyeliminowanie realizacji powtarzalnych czynności),
• minimalizację ryzyka występowania błędów,
• lepszy dostęp do danych i raportów,
• uzyskanie narzędzia do monitoringu i optymalizacji procesów,
• powrót do danych historycznych,
• automatyzację powtarzalnych czynności,
• realizację niektórych zadań przez AI.

Stopa zwrotu jest niebagatelna i po 2-3 latach w wielu przypadkach rozpoczyna się zwrot z poczynionej inwestycji, a czasem nawet szybciej. Wynika on z możliwości poniesienia mniejszego nakładu czasu pracy na realizowane operacje i zastąpieniu czynności manualnych czynnościami realizowanymi w formie cyfrowej przy użyciu oprogramowania. Dodatkowo zwiększa się satysfakcja klientów z realizacji usług, dzięki mniejszej liczbie błędów, szybszym czasie dostarczanych odpowiedzi i dostępności w nielimitowanych godzinach, czasami również nocnych.

Jak będzie działał proces po automatyzacji?

Graficzny wygląd procesu został już przedstawiony w I cz. artykułu – (Rysunek 2), ale poniżej pozwolę sobie na ponowne przedstawienie schematu i krótki opis, co może zostać usprawnione:

Linia 1

Jak widać, Linia 1 została niemal całkowicie zautomatyzowana dzięki wdrożeniu:

silnika workflow do obsługi aktywności procesowych pomiędzy krokami w procesie (etapami),

voice i chat botów przy wsparciu dużych modeli językowych (LLM) do komunikacji i konwersacji z klientami,

silnika decyzyjnego, który na bazie dostarczonych informacji od klienta podejmuje decyzję o rodzaju aktywności: odpowiedzi, konwersowaniu dalej czy przekierowaniu do obsługi manualnej.

Tylko około 25% przypadków w przedstawionym przykładzie zostało zaklasyfikowanych do obsługi manualnej, co daje możliwość przesunięcia 75% zasobów z Linii 1 do zadań wymagających dużo większej ingerencji ludzkiej. W ten sposób eliminujemy wymienione w pierwszej części artykułu problemy kadrowe, które dotykają coraz większej liczby organizacji.

Linia 2

Zadania w tej linii również zostały wsparte technologią, która umożliwia wykorzystywanie wewnętrznych zasobów informacyjnych. Jest to rozwiązanie na kształt chatu GPT, bazującego na danych i doświadczeniach historycznych dostępnych w organizacji, które ze względu na rozciągłość czasową występowania rzadkich przypadków są niemożliwe do zapamiętania dla znacznej części pracowników (których ograniczeniem jest pamięć lub krótki staż w organizacji).

Praca wsparta została automatycznym generowaniem oficjalnych odpowiedzi cyfrowych i analogowych na podstawie zasilonych danych z systemu, pozwalając na szybszą i praktycznie pozbawioną błędów odpowiedź. Skutkuje to znacznym przyśpieszeniem obsługi pojedynczych przypadków dzięki szybszemu dostępowi do wiedzy i automatycznemu generowaniu odpowiedzi. Przy zastosowaniu tego typu usprawnień, ten sam lub mniejszy skład osobowy będzie gotowy na przyjęcie większej liczby zapytań od klientów.

Linia 3

Czynności takie jak kontakt i konsultacje zewnętrzne zostały umieszczone w jednym systemie, pozwalając zachować ciągłość komunikacji i zarządzać czasem realizacji poszczególnych zadań. Dodatkowo automatyczne generowanie odpowiedzi na podstawie wcześniej uzupełnionych danych w systemie pozwala na realizację kroku informacyjnego klienta w sposób częściowo automatyczny.

Pamiętajmy też, że wszystkie wdrożone usprawnienia będą ciągle udoskonalane, zwiększając poziom automatyzacji w firmie.

Czy wydatki na automatyzację się zwracają?

Oszczędności roczne wynikające z optymalizacji czasu pracy w przypadku wdrożenia powyższych rozwiązań sięgają 3 083 400 PLN, przy czym na potrzeby obliczeń przybliżmy je do 3 000 000 PLN.  

Oszacujmy więc koszty wdrożenia rozwiązania, które posiada silnik procesowy i procesy do obsługi klienta, chat i voice bota opartego o gotowe modele AI, wewnątrzfirmową wyszukiwarkę opartą o AI, generatory dokumentów i silnik decyzyjny. Szacunkowo tego typu wdrożenie może pochłonąć budżet w wysokości od 4 do 7 mln PLN. Wszystko zależy od poziomu zaawansowania technologicznego rozwiązań.

Załóżmy, że nasz przykładowy koszt wdrożenia będzie oscylował w granicach 6 000 000 PLN, a 200 000 PLN będzie wynosiło roczne utrzymanie proponowanego rozwiązania.

ROI cyfryzacji procesów biznesowych – wnioski

Nakład inwestycyjny w tym przypadku będzie się zwracał już w trzecim roku funkcjonowania systemu. Po pięciu latach firma na wdrożeniu automatyzacji w procesie obsługi klienta zarobi około 8 000 000 PLN. Są to oczywiście szacunkowe obliczenia, ale nadrzędnym celem projektu z takim poziomem automatyzacji jest generowanie zysków i zwiększanie rentowności realizowanych zadań, co również pośrednio przyczynia się do zwiększenia konkurencyjności. 

Cyfryzacja procesów biznesowych – podsumowanie

Jak wynika z wszystkich powyższych obliczeń, cyfryzacja procesów biznesowych pociąga za sobą:

• oszczędności finansowe,
• możliwość obsłużenia większej liczby klientów,
• szanse przesunięcia zespołów do bardziej ambitnych zadań,
• zwiększenie wartości giełdowej spółki,
• zwiększenie atrakcyjności jako dostawca usług,
• zwiększenie atrakcyjności jako pracodawca (brak konieczności realizacji monotonnych i powtarzalnych zadań),
• pełną wiedzę o procesach w firmie.

Ponadto wdrożenie silnika procesowego (workflow) pozwala śledzić efektywność procesu i na bazie tych informacji podejmować decyzje optymalizacyjne, pozwalające uzyskiwać dodatkowe zyski. O tym napiszemy w trzeciej części artykułu 🙂